WSTĘP

Świat zaczął kręcić się bardzo szybko i wpływa to na wszystkie przejawy naszego życia, z biznesem i marketingiem włącznie. Dlatego musieliśmy również zrewidować nasze myślenie o tym, jak najsprawniej wymyślać rzeczy.

Gdybym zaproponował mojemu ojcu, żeby nauczył się grać w grę komputerową, prawdopodobnie najpierw poprosiłby mnie o to, żebym mu wszystko na spokojnie wytłumaczył, zanim w ogóle zbliżyłby się do ekranu. Mój syn natomiast nie chciałby za bardzo nikogo słuchać, tylko jak najszybciej kazałby mi wszystko włączyć i natychmiast metodą prób i błędów spróbował dowiedzieć się, jak rzeczy działają. Dopiero po pewnym czasie zacząłby zadawać pytania. Kto miałby rację? Z punktu widzenia szybkości uczenia na pewno mój syn.

Na co dzień zajmuję się pracą koncepcyjną dla różnych rodzajów biznesu. Wraz z rosnącym tempem zmian na rynku nauczyłem się, że szybkie kreowanie koncepcji i ich równie szybka weryfikacja są znacznie efektywniejsze niż długa eksploracja i próba wypracowania jednego, najlepszego rozwiązania. Każda osoba i każdy zespół wcześniej czy później wypracowuje techniki i rytuały, które najlepiej sprawdzają się w ich przypadku. Oto jak wymyślamy rozwiązania w moim zespole.

GENEZA

Skuteczne wymyślanie oznacza tworzenie najbardziej efektywnych rozwiązań. Okazuje się jednak, że najbardziej intuicyjne i nawykowe sposoby na wymyślanie wcale nie są najbardziej efektywne w praktyce. Podobnie jest z całym nurtem klasycznego myślenia strategicznego w biznesie i marketingu. Przez wiele lat uważaliśmy, że prawdziwy sukces osiąga się długimi, kompleksowymi procesami, a najlepsze rozwiązanie jest tylko jedno. Tymczasem świat zaczął być płynny, złożony i nieprzewidywalny i szybko okazało się, że byliśmy w błędzie.

Myślenie o twórczym sposobie rozwiązywania problemów, w tym biznesowych, ma swoją genezę w latach 60. W tym czasie dotyczyło głównie projektowania wąsko rozumianego jako wzornictwo przemysłowe. Dosyć szybko zaczęto zaszczepiać techniki kreatywne do innych dziedzin i biznesu, a Design Thinking stał się uznanym metodologicznym podejściem tworzenia innowacji od lat 90. Równolegle do tego trendu wyrosła cała branża nowych technologii, która z technik twórczych czerpała całymi garściami. Z sukcesem.

Lean, agile, scrum czy kanban nie są jeszcze najbardziej rozpowszechnionymi metodami pracy w organizacjach, ale już przebiły się jako modne hasła w biznesie. O tym, jak najskuteczniej wymyślać kreatywne rozwiązania problemów, wiemy już dosyć dużo.

JAK SKUTECZNIE WYMYŚLAĆ? MIEĆ ODPOWIEDNI ZESPÓŁ I DOBRZE NIM ZARZĄDZAĆ.

Proces procesem, ale odpowiedni dobór osób, które tworzą zespół projektowy i ich nastawienie bywa równie kluczowe. W tym przypadku lista rzeczy, których należy unikać, jest znacznie dłuższa niż lista wymagań.

ZESPÓŁ PROJEKTOWY NIE POWINIEN BYĆ ZBYT DUŻY.

O ile w jednym, krótkim spotkaniu roboczym można sobie wyobrazić nawet 15-20 osób, o tyle w dłuższych procesach, gdzie liczba spotkań i wzajemnych kontaktów jest znacznie większa, najbardziej sprawdzają się mniejsze zespoły. Amazon (jedna z najbardziej innowacyjnych firm na świecie) za regułę kciuka podaje liczbę osób, którą można „nakarmić dwiema pizzami”. Taka wielkość gwarantuje jednocześnie wystarczająco dużo stymulacji różnymi perspektywami patrzenia na zagadnienie, jak również jest na tyle mała, że nie marnuje się zbyt dużo czasu na kwestie związane z organizowaniem i zarządzaniem zespołem.

ZESPÓŁ PROJEKTOWY NIE POWINIEN BYĆ JEDNORODNY.

Podobny profil ludzi – z podobnym doświadczeniem, kompetencjami i stażem w projekcie – zazwyczaj podobnie myśli. Różnorodność członków zespołu jest jednym z ważniejszych czynników sprzyjających powstawaniu nowych idei czy koncepcji. Dzięki temu nie tylko zespołowo można wpaść na coś, co jest nieoczywiste i kontrintuicyjne, przede wszystkim takie grono w bardziej twórczy sposób ocenia sytuację wejściową i uwarunkowania. W heterogenicznych grupach częściej zadaje się pytania „a co, jeśli” albo „dlaczego tak myślicie”. Dlatego w mojej pracy niemal zawsze do projektu zapraszamy nie tylko strategów, diagnostów lub designerów z wewnątrz organizacji, ale również ekspertów zewnętrznych z różnorodnym doświadczeniem i kompetencjami. Na przykład w projekcie w kategorii FMCG pracował z nami antropolog żywności, a kiedy opracowywaliśmy koncepcję sieci retail, mieliśmy przy stole architektów i ludzi na co dzień odpowiedzialnych za poszukiwanie lokalizacji. 

ZESPÓŁ PROJEKTOWY NIE POWINIEN MIEĆ WYRAŹNIE ZAZNACZONYCH ZALEŻNOŚCI SŁUŻBOWYCH CZY HIERARCHICZNYCH.

Nie ma nic bardziej paraliżującego dla procesu niż spojrzenie szefa, kiedy usłyszy pomysł swojego podwładnego, który mu się nie spodoba. Formalne umocowanie decydentów, którzy akceptują rezultaty projektu i umożliwiają dalsze procedowanie, jest bardzo ważne. Jednak samo włączanie ich do procesu wymyślania już niekoniecznie.

ZESPÓŁ PROJEKTOWY POWINIEN SIĘ WZAJEMNIE LUBIĆ I NIE BYĆ W TEGO TYPU PROCESIE PO RAZ PIERWSZY.

Oczywiście, że w procesie twórczym może brać udział niemal każdy, zwłaszcza że, jak już wspominałem, różnorodność jest wskazana. Jednak kiedy są to ludzie, którzy zwyczajnie odczuwają do siebie antypatię, cały taki proces – niezależnie czy krótki, czy długi – jest po prostu uciążliwy i mało efektywny. Do tego dochodzi pewien element wprawy. Jeżeli wszyscy uczestnicy procesu robią to bardzo rzadko, łącznie z prowadzącymi, z dużym prawdopodobieństwem można założyć, że niewiele z tego wyjdzie. Wbrew pozorom proces twórczy wymaga dyscypliny i ciągłego zarządzania zasobami zespołu. Bez pewnej wprawy i odpowiedniej energii bywa ciężko.

Dobrą regułą, którą należy kultywować w zespołach zaangażowanych w procesy twórcze, jest reguła dotycząca sposobu współpracy, czyli tzw. radykalna/kreatywna kolaboracja. Chodzi o otwartą, bezpośrednią komunikację, pozbawioną jakichkolwiek ocen ad personam, za to radykalnie i odważnie odnoszących się do oceny faktów, czy proponowanych koncepcji. Im szybciej zespół nauczy się żywej, bezpośredniej komunikacji, tym lepiej dla niego i efektywności procesu.

JAK SKUTECZNIE WYMYŚLAĆ? POSTĘPOWAĆ METODYCZNIE, CZYLI MIEĆ ODPOWIEDNI PROCES.

1. KONTEKST, ZROZUMIENIE I EMPATYZACJA

Niezależnie od tego, co wymyślamy, powinniśmy dobrze poznać oczekiwania i kontekst sytuacyjny, w jakim się znajdujemy. „Po co to robimy?” i „w jakim miejscu procesu jesteśmy?” – to bardzo ważne pytania, które należy sobie zadać, zanim zaczniemy cokolwiek robić.

Bez choćby pobieżnego zrozumienia sytuacji wyjściowej ciężko jest dobrze zacząć. Dla zagadnień marketingowych będą to kwestie związane z poznaniem kategorii, konkurencji czy referencji. Każda forma zbliżenia się do tematu jest wskazana, a im więcej będziemy mieli różnorodnych źródeł, tym lepiej dla lepszego zrozumienia tematu. Warto podkreślić, że koniecznie trzeba korzystać z różnych metod badawczych i analitycznych. Przeczytanie kilku raportów tylko w pewnym sensie przybliży nas do prawdziwego zrozumienia wyjściowej sytuacji. Należy samodzielnie zadawać pytania, obserwować, samemu przejść proces zakupowy i samemu zacząć używać danego produktu lub usługi. Do tego dochodzi pogłębione zrozumienie użytkownika czy konsumenta, jego oczekiwań, emocji, sposobu myślenia i zachowania. Trzeba to wszystko zobaczyć i poczuć, a nie jedynie o tym przeczytać. Dobra empatyzacja jest krytyczna, jeśli chcesz szybko zacząć efektywnie wymyślać. Bez wizyty w czyimś domu, pójścia do sklepu, obserwowania zakupów i pogłębionej rozmowy będzie niezwykle trudno. Ostatnio wymyślaliśmy całościowy koncept dla marki majonezu i nie tylko cały zespół był objedzony majonezem przez cały czas, ale również wykorzystywaliśmy non stop filmy nagrane z eksploracji i testów z domów konsumentów.

O ile na przykład w programowaniu techniki iteracyjne mogą być bezosobowe, o tyle w przypadku marketingu czy innowacji kluczowe jest dobre zrozumienie człowieka i jego potrzeb. Zupełnie normalne jest, że do procesu wchodzimy ze świadomymi lub nieświadomymi założeniami co do tego, jacy są, jak myślą i jak żyją ludzie, do których będziemy się zwracać z naszą ofertą. Warto to zderzyć z rzeczywistością.

2. DEFINICJA WYZWANIA

Wyzwanie/problem/hipoteza projektowa to kolejny element, który musimy zdefiniować, zanim ruszymy do wymyślania rozwiązań. Warto poświęcić na to chwilę i unikać bezrefleksyjnego powielania określenia, z którym wchodzimy do procesu. Im lepiej zrozumiemy i precyzyjniej zdefiniujemy pytanie, na które chcemy znaleźć odpowiedź, tym szybciej na dalszych etapach procesu dojdziemy do rozwiązania. Może się okazać, że będziemy wracać do definicji problemu/pytania wraz z rosnącą wiedzą, którą będziemy nabywać na kolejnych etapach pracy i jest to w zasadzie zwyczajowe działanie. Należy jednak pamiętać, że dobre określenie tego, jaki cel chcemy osiągnąć, albo jaki problem rozwiązać, jest kluczowe dla efektywności procesu.

Dobrze przeprowadzony proces definiujący wyzwanie/problem czy hipotezę projektową polega na syntezie wiedzy, którą zebraliśmy na etapie zrozumienia i empatyzacji, oraz powtórnej definicji wyzwania, z którym próbujemy się zmierzyć.

Dla definiowania wyzwań o charakterze marketingowym dobrze się sprawdza struktura pytania wyjęta z procesów design thinking, czyli: „Jak moglibyśmy?” /”How might we?" /. Struktura takiego wyzwania wygląda następująco:

• Jak moglibyśmy [opis celu/wyzwania],
• aby one/oni [profil odbiorcy, opis grupy docelowej]
• robili/poczuli/zrozumieli [opis oczekiwanego efektu]?

Ostatnio pracowaliśmy dla jednego z największych banków w Polsce i to, co nas zaskoczyło, to fakt, że po kolejnych dyskusjach nad wyzwaniem projektowym, najważniejsze okazało się zwrócenie uwagi młodszych użytkowników na UX i UI banku, a nie udowadnianie wielkości i bezpieczeństwa instytucji jako organizacji. Twórcze podważenie założeń projektu uświadomiło nam, że w dzisiejszym świecie finanse równają się możliwościom dawanym przez smartfon i aplikację.

3. ITERACJA – IDEACJA, PROTOTYPOWANIE I TESTOWANIE

Szybkie iteracje to serce efektywnego procesu wymyślania koncepcyjnego. Chodzi o zwinny proces, w którym sprawne generowanie i selekcja pomysłów, ich prototypowanie i błyskawiczny test są podstawą działania. Jego zasadą jest dojście do najlepszej koncepcji poprzez wielokrotne obroty procesowe wg. schematu idea-stimuli-test. To odwrotność procesu, w którym bardzo długo zastanawiamy się, jakie jest jedno najlepsze rozwiązanie.

IDEACJA

Proces iteracji rozpoczyna się od tzw. ideacji, czyli wymyślania różnorodnych koncepcji. Zespół projektowy na przemian generuje wiele koncepcji, żeby potem wybrać te, które będą przeznaczone do dalszej pracy. Główna różnica w stosunku do klasycznych procesów koncepcyjnych polega na tym, że generowanie stawia przede wszystkim na ilość i różnorodność rozwiązań. W toku ideacji używa się różnorodnych technik warsztatowych, które wspomagają kreatywne myślenie i uwalniają nas od nieświadomie nakładanych samoograniczeń (czyli tzw. „biasów”). W tym miejscu zależy nam na tym, żeby jak najdłużej powstrzymywać się od oceny rezultatów i dać możliwość opowiedzenia swoich pomysłów jak największej liczbie uczestników procesu. Selekcja pomysłów również powinna być wolna od naszej oceny tego, jak zostaną przyjęte przez grupę odbiorców, do której będziemy kierować rozwiązanie. Zależy nam na wybraniu tych, które są najbardziej świeże i inne od tych, które przychodzą nam do głowy w pierwszej chwili. To właśnie nowatorstwo pomysłów jest kluczowe. Naszą ocenę tego, czy potencjalni odbiorcy będą tym zainteresowani, czy też nie, należy pozostawić im samym – zrobimy to na etapie testu. Inną istotną różnicą w stosunku do klasycznych procesów jest myślenie całościowym rozwiązaniem od samego początku. Należy unikać budowania rozwiązań cząstkowych, dzielenia pomysłu na różne wątki, które będą poddawane ocenie odrębnie.

Ideacja może mieć kilka cykli, zanim przejdziemy do testowania pomysłów – wtedy na przemian kilkukrotnie generujemy koncepcje i je selekcjonujemy. Mówiąc żargonem, na zmianę myślimy dywergentnie i konwergentnie.

PROTOTYPOWANIE

Przed przejściem do testowania jakiejkolwiek koncepcji należy opracować odpowiednie stimuli, czyli materiał, który będzie przedstawiany odbiorcom. I tu pojawia się kilka elementów, które są kontrintuicyjne i inne niż to ma miejsce w klasycznym, linearnym podejściu.

 Po pierwsze, stimuli do testów powinno przede wszystkim przedstawiać kluczowy element koncepcji – kluczową ideę, założenie, myśl czy rozwiązanie. W przypadku procesów, których celem jest wykreowanie innowacji mówi się o tzw. MVP (minimum viable product), czyli podstawową, „gołą” funkcjonalność, najlepiej w postaci nawet najbardziej prymitywnego prototypu rozwiązania.  

Po drugie, należy testować stimuli, które oddaje główną myśl, ale wcale nie jest doskonałe czy skończone. Prototyp koncepcji może być ujęty bardzo prowizorycznie i wcale nie nosić znamion gotowego rozwiązania. Dla innowacji testuje się tzw. brudny prototyp. Przenosząc to na grunt koncepcji marketingowych, można mówić o uproszczonym opisie lub innej formie, która oddaje pomysł. Szczególnie kiedy chodzi o pierwsze etapy iteracji, gdzie dopiero poszukujemy pomysłu, który będziemy potem „szlifować” w kolejnych obrotach. Jeżeli wstydzisz się jakości wykonania stimuli czy prototypu, to nic nie szkodzi, czasami nawet lepiej, bo to oznacza, że nie spędziłeś nad tym niepotrzebnie zbyt dużo czasu.

Po trzecie, prototypowanie ma jeszcze jedną ważną rolę. Pozwala określić czy idea, którą mieliśmy w głowie, w ogóle daje możliwość przekucia jej na materiał, który ma fizyczny, namacalny charakter. Chodzi o zmuszenie zespołu koncepcyjnego do namysłu, czy koncepcja, którą wyselekcjonowali, daje się chociaż wstępnie przełożyć na rzeczywistość. Rozmowa wewnętrzna w trakcie budowania stimuli/prototypu potrafi odsłonić potencjalne ograniczenia czy trudności, na które natrafimy w przypadku realizacji.

TESTOWANIE

W procesie iteracyjnym chodzi nam o to, żeby jak najszybciej przejść do fazy testów koncepcji/prototypu i zebrać informację zwrotną od odbiorców, a w konsekwencji, w oparciu o zebraną wiedzę poprawić pomysł/prototyp i znowu jak najszybciej przetestować go ponownie. W praktyce takich obrotów wykonuje się co najmniej kilka, zanim koncepcję uznaje się za gotową do wdrożenia lub dalszych prac. Warto zauważyć, że w takim podejściu zależy nam na jak najszybszym wdrożeniu koncepcji w życie i kolejnych poprawkach już na żywym organizmie, na przykład w codziennej, realnej sytuacji rynkowej. To, co powinno nam towarzyszyć, szczególnie w dzisiejszej rzeczywistości, to myślenie, że dane rozwiązanie nigdy nie jest ostatecznie skończone i że należy dokonywać kolejnych poprawek na dalszych etapach pracy (czyli tzw. podejście „always beta”).

Samo testowanie nie powinno być ograniczone metodologią, próbą czy jakimikolwiek niepotrzebnymi wytycznymi badawczymi. O ile mamy czas i zasoby, możemy przeprowadzić poprawne, pogłębione badanie walidacyjne; jednak założeniem procesów iteracyjnych jest, aby testować stimuli jak najszybciej, jak najczęściej i jak najtaniej. Lepiej niedoskonałą, nawet chałupniczą metodą dowiedzieć się szybko czegokolwiek, niż czekać na zasoby i przeprowadzić walidację pomysłów z opóźnieniem. Częste, proste, różnorodne testy powinny być podstawą naszego działania.

No i najważniejsze. W klasycznych, linearnych procesach koncepcyjnych dąży się do tego, żeby wynik testu był jak najlepszy i koniecznie, żebyśmy mieli coś po tym do dalszej pracy. W przypadku szybkich iteracji musimy myśleć inaczej. Im szybciej okaże się, że się mylimy, tym lepiej i wtedy im szybciej rozpoczniemy powtórną ideację, tym korzystniej dla całego procesu. Chodzi nam o to, aby sprawnie jak najwięcej nauczyć się z porażek w trakcie kolejnych testów, a nie poświęcić zbyt dużo czasu na dopracowywanie koncepcji, która wydaje nam się być jedyna i idealna.

W kolejnych odsłonach iteracji i testów chodzi nam o przejście od wstępnego pomysłu teoretycznego, poprzez jego kolejne ulepszenia, aż do momentu, kiedy koncepcja nabierze na tyle realnego charakteru i będzie odbierana na tyle dobrze, że można ją wprowadzać na rynek. Jak mawiają teoretycy, to przejście od „getting the right idea” do „getting the idea right”.

PODSUMOWANIE

Procesy iteracyjne to nielinearny sposób, w jaki zespoły koncepcyjne mogą efektywnie zrozumieć kontekst, sytuację i odbiorcę, odpowiednio zdefiniować zadanie oraz za pomocą szybkich obrotów myślenia, tworzenia stimuli i testu jak najszybciej dochodzić do optymalnych rozwiązań. Czy sprawdza się to w każdej sytuacji? Oczywiście nie, jednak, jak pokazuje praktyka, w rzeczywistości marketingowej i biznesowej bywa to najlepsze podejście.

O AUTORZE:

Tomek Bartnik. Od ponad 20 lat zajmuje się strategią marketingową marek i komunikacji, w ostatnich latach ze szczególnym naciskiem na innowacje i poszukiwanie nowych źródeł wzrostu. Partner i współwłaściciel w One Eleven. Wielokrotny juror i laureat Effie Awards. Członek Rady Edukacyjnej przy SAR. Prowadzi zajęcia w SSM i MBS by Effie.

POLECANA BIBLIOGRAFIA:

• „The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses” E.Ries (2011)
• “Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant” W. Chan Kim, R. Mauborgne (2015)
• „Democratizing Innovation” E. Hippel (2006)
• „Creative Strategies: 10 approaches to solving design problems” F. Beisert (2017)
• „Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All” T. Kelley, D.Kelley (2013)
• „Creativity from Constraints: The Psychology of Breakthrough” P. D. Stokes (2005)
• „The Innovator's Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization” N.Furr, J.Dyer, C.Christensen (2014)